Le Target Operating Model ou TOM pour les intimes est l’un de ces concepts que les dirigeants adorent citer et que les équipes redoutent parfois.
Il évoque autant la promesse d’une organisation parfaitement huilée que le souvenir d’un PowerPoint de 120 slides oublié sur un serveur.
Pourtant, lorsqu'il est bien utilisé, le TOM devient un formidable outil pour clarifier le fonctionnement d’une entreprise, aligner les équipes et rendre le changement concret.
Dans cet article, nous allons décortiquer le TOM étape par étape, du plus simple au plus avancé, avec des exemples parlants et une logique progressive.
L’objectif est de transformer ce grand concept parfois nébuleux en un cadre actionnable, que vous puissiez utiliser dans vos transformations, qu’elles soient agiles, organisationnelles ou stratégiques.
Définition du Target Operating Model
Le Target Operating Model représente le fonctionnement cible d’une organisation. On pourrait dire que c’est sa version 2.0, mais ce serait trop réducteur.
Le TOM répond à la question suivante : « Comment l’entreprise doit-elle fonctionner demain pour atteindre sa stratégie ? »
Il ne s’agit pas seulement de décrire les équipes ou les processus, mais de créer une représentation cohérente de l'ensemble.
C'est-à-dire :
- de la stratégie,
- de la structure,
- des compétences,
- des outils,
- des flux de décision,
- et des modes de collaboration.
La force du TOM réside dans sa capacité à rendre tangible ce qui est souvent abstrait.
Un dirigeant peut dire qu’il veut devenir « plus agile », « plus orienté client » ou « plus efficient » mais tant que le TOM n’est pas posé, cela reste une intention.
Le TOM transforme ces intentions en architecture d’organisation, en modes de travail et en interactions concrètes.
Importance du TOM surtout dans les transformations agiles
Dans les transformations agiles, le TOM devient indispensable.
Transformer une équipe est une chose, mais transformer un groupe de 100 ou 500 personnes en est une autre.
Sans TOM, les équipes risquent d’avancer en parallèle, parfois dans des directions opposées.
1) Exemple sans TOM
Une équipe accélère son delivery grâce à Scrum, pendant qu’une autre renforce son contrôle qualité en multipliant les validations.
Individuellement, les deux initiatives semblent pertinentes. Ensemble, elles créent un goulet d’étranglement et alimentent tensions et incompréhensions.
Avec un TOM, les équipes peuvent travailler dans un cadre clair, comprendre où elles vont et comment contribuer à la vision globale.
2) Le même exemple avec TOM
Les équipes partagent une vision cible des flux, des rôles et des points de synchronisation.
L’une adapte Scrum, l’autre optimise sa QA, mais toutes deux convergent vers un flux cohérent.
Le delivery n’est plus ralenti, mais il est renforcé.
Le TOM apporte trois bénéfices clés :
- D’abord, il clarifie la vision d’ensemble. Les acteurs savent comment la structure devra fonctionner demain, ce qui permet de réduire les craintes et les interprétations divergentes.
- Ensuite, il devient un puissant outil d’alignement. En explicitant les rôles, les interactions, les flux de décision et les modes de coordination, il réduit les zones grises.
- Enfin, il fournit un support aux équipes pour adapter leurs pratiques sans sacrifier la cohérence.
Avec un TOM, on ne pourra pas dire que vous avez accompli une transformation au jugé ou par hasard. J'ai déjà entendu ce genre de remarques, souvent fausses et assez décourageantes.
Le TOM montre que vous avez suivi un plan structuré, coconstruit et capable de démontrer l’atteinte des objectifs fixés en amont.
TOM : Les 6 couches essentielles
Maintenant que nous avons défini ce qu’est un TOM et son importance avant toute transformation, nous allons rendre l’ensemble lisible.
Pour cela, il est utile de visualiser le TOM comme une architecture organisée en six couches, chacune indispensable à l’équilibre.
Ces couches communiquent entre elles et doivent rester cohérentes.
1) La stratégie : la destination à atteindre
Tout TOM commence par la stratégie.
Sans destination, difficile de définir un fonctionnement cible crédible.
La stratégie ne se limite pas au chiffre d’affaires ou aux ambitions de part de marché.
Elle inclut la raison d’être de l’entreprise, ses priorités, son positionnement et sa promesse client.
Dans les transformations agiles, la stratégie crée le sens.
Elle permet de comprendre pourquoi on pivote vers plus de transversalité ou de vélocité.
Une stratégie claire éclaircit la suite.
Par exemple :
Si l’organisation veut être plus orientée client, alors le TOM devra intégrer des flux centrés sur la valeur et non sur les silos.
2) Le modèle de valeur : comment l’entreprise crée l’impact
Une fois la stratégie définie, il faut préciser le modèle de valeur. Il décrit comment l’entreprise crée, délivre et capture la valeur.
Il ne s’agit pas seulement de business models, mais de la manière dont les équipes transforment leurs actions en résultats tangibles.
Dans une Digital Factory par exemple, le modèle de valeur passe par la maîtrise des cycles de livraison, la capacité à itérer vite et une forte proximité avec les utilisateurs.
Cette couche est essentielle, car elle sert de base pour définir les Value Streams, les processus et les compétences clés.
3) Les processus clés : ce qui fait tourner la machine
Une organisation n’est pas une collection de départements, mais un ensemble de flux opérationnels. Le TOM cartographie ces flux et les simplifie si nécessaire.
L’idée n’est pas de tout documenter, mais d’identifier les processus critiques pour atteindre la stratégie :
- Comment une demande client devient une solution,
- Comment un incident est pris en charge,
- Comment un produit est imaginé, livré et maintenu.
Dans un contexte agile, ces processus deviennent plus fluides, plus visuels, et beaucoup plus collaboratifs. Ils doivent faciliter les boucles d’apprentissage courtes et la visibilité.
4) La structure : qui fait quoi et comment on se coordonne
La structure est souvent vue comme le cœur du TOM. Elle clarifie les rôles, les équipes, les responsabilités, les interactions.
C’est ici que l’on fait apparaître les Value Streams, les ART (dans SAFe), les équipes produit, les guildes ou les communautés d’expertise.
Mais une structure n’a de valeur que si elle sert la stratégie.
Parfois, cela implique de casser des silos, d’adopter une structure orientée produit ou de redéfinir les circuits de décision.
5) Les compétences : ce que les équipes doivent maîtriser
Une organisation ne fonctionne pas seulement grâce à des schémas. Elle fonctionne parce que des personnes compétentes donnent vie à ces schémas.
Le TOM identifie donc les compétences clés à développer comme le savoir-faire technique, les pratiques agiles, les compétences comportementales, le leadership, la capacité d’analyse, etc.
Dans une transformation agile, cette couche prend une importance majeure car sans compétences, même la meilleure structure restera théorique.
6) La technologie : l’infrastructure qui rend les choses possibles
La dernière couche concerne les outils, les plateformes, les systèmes d’information, la data, les automatisations.
Dans une organisation moderne, impossible de séparer complètement le TOM et la technologie.
Les outils influencent les processus, accélèrent les flux, sécurisent la qualité et fluidifient la collaboration.
Lien entre TOM et intelligence collective
Un TOM réussi n’est jamais conçu en vase clos. C’est un travail collectif qui implique les équipes, les managers, les experts, les clients internes.
L’avantage est double :
- D’abord, la qualité du TOM augmente fortement, car les acteurs du terrain détiennent une connaissance précieuse.
- Ensuite, l’adhésion devient naturelle.
Une solution que l’on contribue à construire est une solution que l’on accepte plus facilement.
La dynamique psychologique collective joue alors pleinement, car on adhère davantage à ce que l’on crée ensemble qu’à ce qui nous est imposé.
C’est pour cette raison que les ateliers collaboratifs comme Lean Coffee, Event Storming, 1-2-4-All, Fast CoDev et bien d’autres deviennent des alliés puissants dans la construction d’un TOM (voir mon précédent article sur le sujet).
Ils permettent de fluidifier les échanges, de faire émerger l'intelligence collective et d’obtenir des idées structurées très rapidement.
Construction d'un TOM étape par étape : le cas NovaTechna
Je vais maintenant vous montrer comment passer de la théorie à la pratique pour construire un Target Operating Model (TOM).
Nous allons suivre un processus clair, étape par étape, en étudiant le cas de NovaTechna, une Digital Factory d’environ 100 collaborateurs (fictive donc toute ressemblance serait fortuite !).
L’objectif est de transformer les observations et diagnostics en un modèle opérationnel concret, structuré et aligné sur la stratégie.
Étape 1 : Comprendre l’existant
Avant toute construction, il faut cartographier l’état actuel de l’organisation.
Pour NovaTechna, nous avons procédé ainsi :
- Cartographie des Value Streams : identification des flux principaux, du développement produit à la livraison client.
- Analyse des processus clés : par exemple, la gestion des incidents, le delivery des fonctionnalités et le support aux utilisateurs.
- Évaluation de la maturité : chaque Value Stream a été évalué selon le modèle CMMI et BPMM pour déterminer les forces et points de friction.
Cette analyse a notamment révélé que deux équipes travaillaient en silo sur le delivery et le support.
Les flux étaient redondants et la priorisation des backlogs n’était pas alignée sur la stratégie produit.
1.1) Cadres de référence utilisés
- CMMI : 5 niveaux (Initial → Optimizing)
- BPMM : focalisé sur les processus métiers
- COBIT / ITIL Maturity : gouvernance IT et gestion des services
- SAFe Business Agility Assessment / LEMM : transformation agile et Lean Enterprise
1.2) Évaluation As-Is sur 5 niveaux
- Initial : Activités ad hoc, dépendantes des individus
- Managed : Processus partiellement définis et pilotés
- Defined : Processus standardisés et partagés
- Quantitatively Managed : Mesures et automatisation
- Optimizing : Amélioration continue et innovation intégrée
1.3) Évaluation synthétique par axe
Domaine | Référentiel | Question clé | Niveau atteint | Justification synthétique |
|---|---|---|---|---|
Processus métier & Delivery | BPMM | Les processus sont-ils documentés et mesurés ? | 2/5 | Quelques processus identifiés, non mesurés, non harmonisés. |
Organisation / Gouvernance | COBIT / CMMI | Rôles et décisions clairs et cohérents ? | 1/5 | Gouvernance «silotée», chevauchements, décisions centralisées. |
Technologie / Outils | ITIL / COBIT | Outils soutiennent-ils les flux métiers ? | 1/5 | Systèmes hétérogènes, reporting manuel. |
Données / Pilotage | CMMI / Lean | La donnée est-elle fiable et pilotée ? | 1/5 | Absence de référentiel unique, KPIs manuels. |
People / Compétences | SAFe / LEMM | Les équipes ont-elles les compétences adaptées ? | 2/5 | Compétences fonctionnelles, mais peu de culture agile. |
Culture / Leadership | SAFe / LEMM | Organisation orientée amélioration continue ? | 1/5 | Culture du contrôle, faible initiative, agilité perçue comme projet IT. |
1.4) Maturité Agile globale de NovaTechna : 1,4 / 5
Ce score est très faible et montre le besoin d’une refonte en profondeur du modèle opératoire existant.
1.5) Lecture et recommandations
L’analyse montre que NovaTechna opère encore selon un modèle fonctionnel historique peu orienté flux de valeur.
Les processus clés existent, mais ne sont ni mesurés ni digitalisés, ce qui limite la performance. La gouvernance et les outils freinent la transversalité.
La culture d’amélioration continue est embryonnaire.
Certaines équipes, en revanche, démontrent une volonté d’évolution, ce qui constitue un point d’appui pour la transformation.
Les premières étapes recommandées sont de :
- cartographier les Value Streams end to end,
- clarifier la gouvernance notamment en matière de rôles et de décisions,
- lancer un socle data pour fiabiliser le reporting
- et former les équipes au Lean et à la gestion par la valeur.
1.6) Méthode
Cette évaluation a été réalisée au moyen d’entretiens et d’ateliers impliquant les directions métier, IT, RH et finance.
Elle s’est appuyée :
- sur l’analyse documentaire (process maps, organigrammes, indicateurs, audits),
- sur une auto-évaluation croisée consultant-client,
- puis sur une consolidation synthétique sous forme de grille visuelle, représentée en radar ou en heatmap.
Étape 2 : Définir la vision cible
Une fois l’état actuel compris, il est essentiel de définir la vision cible de l’organisation.
Sans vision claire, le TOM risque de rester abstrait et de ne pas guider efficacement les équipes.
Pour NovaTechna, nous avons procédé en trois axes :
2.1) Objectifs
La première étape consiste à préciser ce que l’organisation souhaite atteindre.
Pour NovaTechna, il s’agissait d’accélérer le time-to-market, d’améliorer la qualité des livrables et de réduire les doublons entre les équipes.
Ces objectifs doivent être directement liés à la stratégie globale de l’entreprise afin de donner du sens aux changements.
2.2) Principes directeurs
Ensuite, il faut établir des principes directeurs qui guideront les choix opérationnels.
Pour NovaTechna, les principes retenus ont été :
- l’alignement sur les objectifs de l’entreprise,
- l’autonomie des équipes,
- l’agilité dans les modes de fonctionnement
- et la transparence dans la communication et le pilotage.
Ces principes permettent de créer un cadre cohérent pour les décisions à venir.
2.3) KPIs
Enfin, il est crucial de relier la vision à des mesures concrètes.
Les KPI choisis pour NovaTechna incluent le lead time, le cycle time, la satisfaction client interne et externe, et le taux de conformité des processus critiques.
Ces indicateurs servent de fil rouge pour mesurer l’efficacité du TOM et ajuster les pratiques si nécessaire.
Pour que la vision cible soit opérationnelle, chaque objectif stratégique doit être associé à des actions concrètes et des mesures de performance.
Cela permet de transformer la vision en plan d’action clair et de donner aux équipes des repères tangibles pour suivre la progression vers le modèle cible.
Étape 3 : Identifier les composants du TOM
Une fois la vision cible définie, il est nécessaire de détailler les composants qui constitueront le modèle cible.
Ces composants couvrent l’ensemble des dimensions essentielles pour que le TOM soit concret et opérationnel.
Pour NovaTechna, nous avons identifié quatre composantes principales :
3.1) Processus
Il s’agit de cartographier comment les activités sont exécutées et comment elles s’enchaînent pour créer de la valeur.
Pour NovaTechna, les processus critiques incluent :
- la transformation d’une demande client en solution livrée,
- la gestion des incidents,
- le développement et la livraison des fonctionnalités,
- ainsi que le support utilisateur.
Ces processus doivent être standardisés et visualisés pour faciliter la coordination et l’amélioration continue.
3.2) Organisation
Cette dimension précise les rôles, les responsabilités et la gouvernance.
Pour NovaTechna, nous avons clarifié les rôles de Product Owners, Scrum Masters et Delivery Managers.
Nous avons également défini les interactions entre les équipes et les niveaux de décision, en intégrant les Value Streams et les ART (Agile Release Trains) dans le cas d’une organisation agile à l’échelle SAFe.
L’objectif est que chacun sache qui fait quoi et comment les décisions sont prises.
3.3) Technologie
Les outils et plateformes supportant les processus doivent être identifiés et harmonisés.
Pour NovaTechna, Jira a été choisi pour le suivi du backlog et Confluence pour la documentation et la collaboration.
La technologie joue un rôle clé pour fluidifier les flux, automatiser les tâches répétitives et sécuriser la qualité des livrables.
3.4) KPI et Reporting
Enfin, il est nécessaire de définir les indicateurs qui permettront de suivre la performance et la progression vers la cible.
Pour NovaTechna, nous avons retenu :
- le lead time des stories,
- le cycle time des fonctionnalités,
- le taux de satisfaction client
- et le nombre d’incidents critiques.
Ces KPIs servent de guide pour évaluer l’efficacité des processus, la qualité de l’organisation et l’atteinte des objectifs stratégiques.
Étape 4 : Conception du modèle cible
Après avoir identifié les composants du TOM, il est temps de formaliser le modèle cible en articulant clairement les processus, l’organisation, la technologie et le pilotage.
Cette étape transforme la vision en un modèle concret et utilisable par les équipes.
4.1) Mapping processus - Value Stream
Chaque processus clé doit être rattaché à un Value Stream pour assurer la cohérence et la fluidité des flux.
Pour NovaTechna, les Value Streams identifiés sont Delivery, Support et Innovation.
Chaque processus a été positionné dans le flux correspondant, ce qui permet de visualiser les interdépendances et de clarifier la contribution de chaque équipe à la valeur délivrée.
4.2) Définition des interactions
Il est nécessaire de préciser comment les équipes interagissent entre elles, comment les informations circulent et comment les incidents ou problèmes sont escaladés.
Chez NovaTechna, les échanges entre Product Owners, Scrum Masters et Delivery Managers ont été formalisés. Et des points de synchronisation réguliers permettent d'assurer l’alignement et la réactivité.
4.3) Modélisation des rôles
Le TOM doit détailler qui prend quelle décision et où se situe l’autorité.
Pour NovaTechna, le backlog ART est priorisé par la fonction Product Management tandis que les Product Owners restent responsables de la gestion fine des User Stories.
Cette clarification réduit les ambiguïtés, renforce la responsabilité individuelle et facilite la coordination transverse.
Étape 5 : Construire le plan de transition
Après avoir formalisé le modèle cible, il est essentiel de planifier la transition de l’état actuel vers le TOM cible.
Cette étape transforme la vision et les composants définis en actions concrètes et progressives, pour éviter le chaos et faciliter l’adoption par les équipes.
Le plan doit être clair, priorisé et suffisamment flexible pour s’adapter aux retours terrain.
- Priorisation des chantiers : commencer par les Value Streams les plus critiques.
- Phases pilotes : tester les nouveaux processus sur une équipe avant de généraliser.
- Communication et formation : garantir que toutes les équipes comprennent leurs nouveaux rôles et processus.
Pour NovaTechna :
- Phase 1 : Delivery et Support, optimisation des backlogs et des cérémonies agiles.
- Phase 2 : Innovation, formalisation des KPIs et intégration des outils.
- Phase 3 : Consolidation et amélioration continue.
Le plan de transition permet ainsi :
- d’ancrer le TOM dans le réel,
- de sécuriser le passage à la cible
- et de créer un rythme d’évolution clair, transparent et maîtrisé pour toutes les parties prenantes.
Étape 6 : Suivi et amélioration continue
Le TOM n’est pas un document figé, mais c’est un modèle vivant.
Une fois le plan de transition lancé, il est essentiel de mettre en place un suivi régulier pour s’assurer que :
- les changements produisent les effets attendus
- l’organisation continue d’évoluer dans la bonne direction.
Ce suivi repose sur trois leviers complémentaires :
1. Tableaux de bord opérationnels : Suivi quotidien des KPIs
KPI | Objectif | Valeur actuelle | Écart |
|---|---|---|---|
Lead time des stories | 5 jours | 7 jours | + 2 jours |
Cycle time des incidents | 24h | 36h | + 12h |
Satisfaction client interne | 85% | 78% | -7% |
2. Rituels de pilotage : Revues hebdomadaires et trimestrielles pour ajuster le modèle.
3. Boucle de feedback : Collecte des retours des équipes et adaptation des processus.
Cette approche a permis à NovaTechna de réduire le lead time de 30 %, d’améliorer la visibilité sur les priorités et de renforcer la satisfaction interne.
Le suivi continu garantit que le TOM reste aligné sur les objectifs stratégiques et que l’organisation développe une culture d’amélioration continue et d’agilité durable.
Tableau récapitulatif des étapes et actions du TOM
Pour résumer clairement le processus de construction du TOM et son application concrète chez NovaTechna, le tableau ci-dessous synthétise :
- chaque étape,
- ses objectifs,
- les actions clés,
- les exemples pratiques,
- les résultats attendus.
Étape | Objectif | Actions clés | Exemple NovaTechna | Résultat attendu |
|---|---|---|---|---|
Comprendre l’existant | Cartographier l’organisation actuelle |
| Deux équipes Delivery / Support en silo, flux redondants, priorisation non alignée | Points de friction identifiés, base pour le TOM |
Définir la vision cible | Définir la cible stratégique |
| Accélérer le time-to-market, améliorer qualité, réduire doublons KPIs : lead time, cycle time, satisfaction | Vision claire, critères de succès mesurables |
Identifier les composants du TOM | Déterminer ce qui compose le modèle cible |
| Value Streams : Delivery, Support, Innovation Rôles : PO, SM, Delivery Manager Outils : Jira, Confluence KPIs : lead time, incidents critiques | Composants du TOM bien définis, alignement stratégique |
Conception du modèle cible | Formaliser le TOM |
| Backlog ART priorisé par Product Management, PO responsables des Stories | TOM formalisé et opérationnel |
Construire le plan de transition | Passer de l’existant au modèle cible |
| Phase 1 : Delivery/Support Phase 2 : Innovation Phase 3 : Consolidation | Transition progressive, adoption facilitée |
Suivi et amélioration continue | Maintenir le TOM vivant |
| Dashboards hebdo/trimestriels, feedback équipes | Lead time réduit de 30 %, meilleure visibilité, satisfaction interne accrue |
Conclusion
Le Target Operating Model est un outil concret de conception organisationnelle capable de transformer en profondeur le fonctionnement d’une entreprise.
Lorsqu’il est co-construit avec les équipes et soutenu par des ateliers d’intelligence collective, il permet de créer un cadre clair et partagé qui aligne les objectifs stratégiques, les flux de valeur, les rôles et les interactions.
Dans le contexte des transformations agiles, le TOM joue un rôle décisif car il offre aux équipes un repère stable pour avancer de manière cohérente tout en restant suffisamment flexible pour s’adapter aux évolutions du marché et aux besoins internes.
Un TOM est toujours vivant, il s’ajuste et s’améliore en continu grâce au suivi des KPIs, aux retours terrain et à l’analyse régulière des processus.
En résumé, le TOM est un levier puissant pour fluidifier les modes de fonctionnement, renforcer l’alignement, accélérer la création de valeur et bâtir une organisation performante, apprenante et résiliente.
