La résistance au changement en gestion de projet est une réaction ou comportement face à un changement ou une transformation au sein d'une entreprise.
La réussite de toute démarche de projet dépend étroitement de la manière avec laquelle on accompagnera le changement induit par ce projet.
Cet article vous aidera à comprendre la psychologie de la résistance au changement, et à l'accompagner pour mener à bien le projet de changement.
Nous trouverons notre chemin grâce à la carte des acteurs et notre boussole s’appellera la stratégie des alliés.
Cet article est basé sur un retour d’expériences vécues dans des entreprises à l’échelle internationale et nationale dans le domaine des télécommunications et des services.
Pourquoi a-t-on peur du changement ?
Pour comprendre la psychologie de la résistance au changement, il faut d'abord comprendre ce qu'est le changement.
Tout changement rencontre de la résistance. C'est humain !
La peur du changement peut émaner de diverses raisons :
- La peur de l'inconnu
- Le manque de motivation
- Le manque de compétences
- Et bien d'autres facteurs
Dans un contexte de changement : on passe d’un état d’équilibre (connu et stable ou perçu comme stable) vers un autre état d’équilibre (supposé stable) en traversant une zone de turbulence et d’instabilité.
C’est justement cette transition qui est matérialisée par le phénomène du changement.
Il existe deux principaux types de Changement :
- Changement type 1 : impacte uniquement certaines parties de l’ensemble, et peut être réversible.
- Changement type 2 : remise en cause de l’état d’un système donné. L’impact est profond et touche le fonctionnement global et concerne toute ou une grande partie des éléments constituants l’ensemble. Il est irréversible et se nomme aussi transformation.
De nos jours, on entend beaucoup parler de la gestion du changement, la raison est tout simplement que les changements sont devenus plus fréquents et plus rapides.
Ils se manifestent par vagues successives.
On n’a même pas le temps de digérer un changement qu’un autre pointe son nez à l’horizon.
Autrement dit, on doit apprendre à s’adapter et vite, car il n’y aura pas de 2ᵉ tentative.
Voici une vidéo tutorielle qui récapitule la démarche pour vaincre la résistance au changement :
Qu'est ce que la résistance au changement
La résistance au changement se traduit par un ensemble de réactions face un contexte de changement.
Les plus courantes et naturelles sont la réticence ou encore la peur de l'inconnu.
Et c'est tout à fait légitime !
À retenir : Résistance = une forme d’opposition, une force réactive naturelle à apprivoiser.
C’est donc une simple réaction pour se défendre et se protéger d’un supposé « Agresseur ».
La résistance au changement en entreprise se situe au niveau de l’individu, même si l’on puisse observer les comportements par groupe d’individus.
Ce constat est le fruit de plusieurs années d’études et d’observations par des experts en la matière, notamment chez la société PROSCI qui a développé le modèle ADKAR bien connu pour son approche centrée sur l’individu.
Dans les processus de transformation agile, où l'adaptation rapide et l'acceptation du changement sont clés, saisir les nuances de la résistance peut révéler des stratégies d'accompagnement plus efficaces.
À retenir : on ne change pas une organisation, mais les individus qui la composent.
De ce fait, l’accompagnement au changement devra se faire en réalité à l’échelle individuelle.
Les gens ont besoin d’être rassurés. Ce qui signifie de créer une multitude d’actions et de comportements complémentaires et indispensables : écouter, clarifier, expliquer, répondre aux peurs suscitées par le changement /aux blessures anciennes réveillées par le changement.
À retenir : Autrement dit, il convient d’apaiser les craintes pour diluer la résistance psychologique au changement pendant la phase de transition (traversée du désert !), entre la situation initiale et la situation finale.
C'est ici qu'intervient la communication, en particulier une bonne stratégie de communication interne, qui peut aider à dissiper les résistances en adaptant au mieux le message selon chaque partie prenante.
On parle alors bien d’un accompagnement et non d’une simple conduite de projet !
Dans ce contexte, les Ressource Humaines ainsi que les pilotes de projet jouent ensemble un rôle important.
L'illustration suivante suggère que la résistance est au cœur du changement et que l’accompagnement couvre le changement dans sa globalité.
Les leviers de l'accompagnement du changement
L'accompagnement du changement renvoie vers une approche concertée et coconstruite, cela veut dire impliquer les parties prenantes de manière anticipée, tout en tenant compte de ses spécificités en tant que groupe d’individus.
La gestion de changement, c'est l’ensemble des techniques/méthodes/moyens mis en œuvre pour apaiser les peurs et dépasser les résistances au changement éventuels.
D’habitude, le chef de projet est très bien informé et conscient des enjeux, du contexte du projet, et celui de l’entreprise.
Cependant, il est en général peu conscient des enjeux pour la population cible.
Parmi les drivers sur lesquels on peut agir, on peut citer :
1) L’histoire collective de l’entreprise (appelée aussi la mémoire de l’entreprise) :
Les expériences passées de projets qui ont marqué les gens et fait des dégâts collatéraux/ ou laissé des blessures.
2) L’histoire de chacun :
C’est irréaliste me diriez-vous !
Vous avez raison, mais au moins il est question de connaitre l’histoire des personnes qui seront sélectionnées (choisies) pour être les agents du changement ou les influenceurs.
Eh oui !
Ca existe dans toutes les entreprises.
Encore faut-il les dénicher et les convaincre pour embarquer positivement dans le projet sans donner l’air de les manipuler ….
C’est tout un Art !
Découvrez ici un use case sur un projet de conduite de changement où la non implication de l'équipe a causé une réticence.
Quels prérequis pour le chef de projet (ou le responsable d’accompagnement du changement) pour appréhender la résistance au changement sous un angle optimal ?
En plus de ses compétences techniques et managériales, le chef de projet en charge de l’accompagnement de la résistance psychologique au changement devra incarner des valeurs humaines et faire preuve de :
- Empathie
- Disponibilité
- Neutralité
- Authenticité
- Flexibilité
- Ouverture d'esprit
D'après notre étude récente : la plupart des contraintes rencontrées en implémentation des modèles en conduite de changement sont d'ordre principalement organisationnel et culturel.
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Les 4 freins au changement
Les facteurs déterminants la force potentielle dans une résistance au changement sont liées à 4 freins à l’échelle de chaque individu, à savoir :
- L’individu et sa personnalité
- Son histoire personnelle et professionnelle
- Ses enjeux par rapport au changement à venir
- Le contexte du changement en question
Découvrez ici comment éviter les résistances en phase de germination.
La courbe du changement
Face à un changement, chaque personne passe par la courbe de résistance au changement, aussi appelée courbe du deuil ou swing du changement.
Il s'agit de 5 stades psychologiques inévitables, plus ou moins longs et douloureux selon les cas, mais tous sont incontournables :
Blog de gestion de projet
1) Le Déni (Refus de comprendre)
Cela n'a rien à voir avec l'intelligence, c'est une réaction due au refus de voir sa réalité altérée. La zone de Confort est déstabilisée.
Sous l’emprise de nos émotions, on refuse totalement d’y croire ou d’accepter la nouvelle situation.
Face à la stupéfaction, le déni est souvent accompagné par une léthargie et une incapacité à raisonner sereinement.
2) Le Refus du changement
Le changement devient une chose possible mais pas souhaitable car inconfortable.
L’individu va chercher à l'aménager, pour le rendre moins inconfortable.
Quelques signaux ou formes de résistance au changement (sera détaillé dans la suite de l’article) :
- L'inertie : la personne ne dit rien, mais remet toujours le changement à plus tard.
- L'argumentation : elle discute le bien-fondé du changement, les hypothèses ... en jouant sur les mots, en pratiquant l'amalgame. La personne a recours à la révolte (excès de colère, menaces, excès de zèle, etc) pour prouver que le changement tel quel ne fonctionnera pas !
3) La Décompensation ou déception
Cette phase de la courbe de résistance au changement s'apparente à une déception : l’individu comprend qu'il a perdu la bataille et se sent abattu.
Il peut se traduire par perte de motivation ou le cas limite d’une dépression.
Celle-ci se traduit par une fatigue morale et musculaire, l’esprit étant encore tourmenté par le changement en soi.
Découvrez ici comment cultiver et maintenir la motivation au travail.
4) La Résignation ou acceptation
Lors de cette phase d'acceptation, l’individu adhère, mais contraint et forcé. Il n'est ni heureux, ni dynamique.
Il comprend qu'il ne peut rien y changer, qu'il faut accepter pour continuer à vivre
On repère facilement ce stade, car la personne est très nostalgique.
Elle tend même à embellir le passé, à gommer tout ce qui était désagréable avant.
On est dans l’esprit de ‘J’accepte mais j’ai besoin encore du temps’.
5) L'intégration ou adaptation
La dernière phase de la courbe de résistance au changement est l'acceptation !
A ce stade, le changement ne se ressent plus : c'est comme s'il n'avait pas eu lieu ! Il est difficile de sortir seul de la résignation.
Les proches, les collègues sont là pour l'aider à arrêter de se focaliser sur les inconvénients du changement et à voir ses avantages.
Tout l’enjeu de l’accompagnement est d’agir suffisamment tôt et bien lors du passage au niveau des stades 1 et 2.
Cela permettra d’éviter de s’éterniser dans le stade 3 ou du moins limiter sa durée et ses dégâts.
Remarque : Ne pas oublier que chaque individu dispose de sa propre horloge interne (son rythme psychologique) dont il faudra tenir compte pour éviter les surprises et les réactions à chaud.
Les formes de résistance au changement
La résistance au changement se manifeste de plusieurs manières visibles ou invisibles : l’émotion est très présente et génère des comportements plus au moins inadaptés de la part de l’individu ou d’un groupe d’individus.
On observe souvent un phénomène de rassemblement d’individus, qui pensent subir la même attaque, et qui vont s’organiser en groupe résistant.
Chaque groupe ayant bien entendu un leader.
Ce sera ce type de profil qui sera le point d’entrée pour dialoguer avec le groupe et le rassurer.
Ce sera un agent de changement sur lequel va s’appuyer la stratégie des acteurs et la carte des alliés (ce volet sera traité dans la partie 2 de cet article).
La résistance au changement en entreprise se manifeste à travers une mosaïque de comportements où s’entrelacent plusieurs formes dont voici quelques exemples :
- Refus de coopérer
- Diabolisation
- Manipulation
- Sabotage
- Négligence
- Désintérêt
- Victimisation
Chacune de ces formes a des indicateurs qui permettent de l’identifier en vue d’y apporter les réponses appropriées.
Voici une illustration des formes de réactions observées dans les projets de changement :
Comment vaincre la résistance au changement ?
Vaincre la résistance au changement signifie maitriser, voire forcer les choses pour atteindre un objectif. Il s'agit en fait d'un processus d'accompagnement et de Management.
En règle générale, les managers ont la prétention de vouloir tout maitriser ou contrôler, ce qui est une utopie en soi.
Faire appel à un coach d’organisation en systémique en tout début de réflexion sur le projet, peut s’avérer un bon investissement pour réussir le processus d'acceptation du changement.
L’expérience terrain en a démontré la pertinence plus d’une fois.
L’accompagnement au changement est structuré autour d’une approche hybride combinant le volet humain et l’enjeu de la performance.
L’accompagnement concerne aussi bien les résistants que les non-résistants, c’est tout l’intérêt d’une approche globale qui a pour devise.
Chacun a ses raisons pour résister, mais tout le monde a besoin d’être accompagné et d’être rassuré.
Voyons ci-après 4 étapes pour vaincre la résistance au changement.
Télécharger 2 modèles de support d'accompagnement comportemental
1) Réaliser une analyse d’impact
L'analyse d'impact est une analyse multidimensionnelle qui devra répondre aux questions fondamentales suivantes : Quoi, Comment, Qui, Combien, et Où.
Quels sont les changements à venir ? Quels aspects seront impactés ?
Quels types ou natures d’impact ?
Impact positif (gains) / impact négatif (pertes) / pas d’impact
Quelles populations seront impactées ?
Catégories / groupes / équipes / individus
Quelles populations seront impactées ?
Profondeur et intensité : faible/moyenne/fort
Sur quels lieux géographiques se trouvera l’impact : sites, zones ,,,
Remarque :
Paradoxalement, même la population impactée positivement pourrait résister au changement pour des raisons multiples comme le manque d’information ou de confiance.
Il ne faut pas oublier de compléter l’analyse d’impact par la perception de la population cible des changements à venir.
On pourra utiliser un sondage sur un échantillon : comment voyez-vous ce changement ? Comment vivez-vous cette perspective ? Qu’est-ce qu’il vous apportera ?
La règle d'or est un compromis entre 2 éléments :
- Capitaliser sur l’énergie et la force des alliés pour attirer et convaincre les résistants à embarquer progressivement dans le changement
- Rassurer les résistants par une approche humaine basée sur la proximité
2) Élaborer une cartographie des acteurs et une stratégie des allies
Dans un processus de gestion de la résistance psychologique au changement, la carte des acteurs et la stratégie des alliés consistent à évaluer :
- La synergie d’un individu ou d’un groupe d’individus par rapport à l’impact du projet
- Le niveau d’antagonisme d’un individu ou d’un groupe d’individus par rapport au projet
2.1) A quoi sert une Cartographie ?
Une cartographie sert à identifier le positionnement des groupes d’individus vis-à-vis du changement en commençant par leur positionnement initial en début du projet, et à suivre la progression de ce positionnement en cours de projet.
Le livrable de ce processus de cartographie est la carte des acteurs qui est considérée comme une grille de lecture.
Elle met en évidence le croisement des forces en présence et leur niveau d’énergie.
Deux dimensions sont prises en compte : la position et l’action :
- Position vis-à-vis du changement : pour : oui/non - contre : oui/non
- Action pour le changement : actif : oui / non - passif : oui/nom
2.2) La carte des acteurs
La combinaison de ces dimensions conduit à identifier 8 catégories d’acteurs possibles comme suit :
Pour réaliser une cartographie des acteurs assurez-vous de :
- Réunion d'information générale sur le projet et ses impacts estimés par l’équipe projet
- Diffuser un questionnaire anonyme, mais précisant l’équipe d’appartenance, le niveau de management, lieu ou site géographique (si possible tranche d’âge de chaque équipe)
- Collecter les données disponibles à la DRH qui n’ont pas de caractère privé
- Faire des croisements et rapprochements pour avoir une 1ère tendance globale par équipe et lieu
Remarque : La clé de ce processus de cartographie réside dans la pertinence des questions utilisées dans les sondages ou questionnaires.
L’équipe projet devra faire preuve de créativité pour concevoir des questions adaptées au contexte, aux enjeux, mais surtout à la culture d’entreprise et à la typologie socio-professionnelle des groupes d’individus constituant la population cible.
2.4) Stratégie des alliées : c’est quoi et comment la réaliser ?
Elle définit la meilleure manière de se comporter vis-à-vis des différents groupes ou catégories d’acteurs identifiés.
Chaque groupe d’acteurs aura besoin d’un type d’accompagnement spécifique.
On devra donc construire une matrice d’actions qui fera le mapping entre : catégorie d’acteurs et actions/comportements adéquats :
- Points d’appuis à exploiter
- Points de vigilance à observer
- Recommandations d’actions pour intervenir
Dans la suite, nous présentons un tableau décrivant, à titre indicatif et didactique, cette correspondance.
Vous comprendrez que le champ de créativité est large.
Bien entendu, cette stratégie est vivante et devra être ajustée au fur et à mesure des mises à jour de la carte des acteurs.
Modèle de cartographie des acteurs
Téléchargez ce modèle gratuit éditable de cartographie des acteurs.
3) Élaborer un plan d'accompagnement
Un plan d'accompagnement est composé de trois livrables :
- Plan de transition : Tâches à accomplir pour migrer progressivement vers la situation finale désirée en s’appuyant sur le plan de communication de projet et le plan de formation du personnel
- Plan de communication projet : Il s'agit ici d'expliquer les véritables raisons pour lesquelles les changements sont inévitables en partant de la situation actuelle vers la situation désirée
- Plan de formation : Une formation adéquate apporte un nouveau confort aux collaborateurs, et réduit ou supprime les angoisses de l’inconnu
4) Exécuter et piloter l’accompagnement
Bien évidemment, un chef de projet se doit de produire des indicateurs de performance, mais en matière d’accompagnement, l’approche est différente.
Le pilotage consiste à évaluer et à apprécier si le changement souhaité est effectivement en cours de réalisation.
Découvrez ici comment réussir un comité de pilotage.
Je vous partage une méthode simple pour mesurer l’efficacité des actions mises en place pour accompagner la résistance au changement. Il s'agit du baromètre ICAP.
Le tableau de bord ICAP(1) est composé de 4 indicateurs complémentaires qui mesurent, pour la population concernée, les niveaux de progression selon 4 dimensions décrit dans ce tableau :
(1) ce modèle fût introduit par David Autissier, co-auteur du livre « la Boîte à outils de la conduite du changement et de la transformation » Dunod, 2019, comme un outil de mesure du changement en cours dans une entreprise.
Indicateur | Niveau / Intensité |
|---|---|
Le taux d’Information sur le projet (I) | Niveau de diffusion d’information et qualité du feedback reçu en écho |
Le taux de Compréhension des enjeux du projet (C) | Niveau de la réaction Qualité des échanges et des débats |
Le taux d’Adhésion au projet (A) | Niveau d’engagement exprimé et visible sur le terrain |
Le taux de Participation au projet (P) | Niveau d’implication dans les chantiers en cours : % populations participantes vs Total cible |
A + P sont directement liées au volet résistance au changement, car ils mesurent l’évolution de la position des acteurs.
La tendance d’évolution renseigne sur la pertinence des actions prises et permettra d’ajuster si besoin, les actions accompagnement et la stratégie des alliés.
Comment ses indicateurs sont-ils obtenus ?
Ces indicateurs sont obtenus au cours d’interviews (ou survey) ou bien au moyen de questionnaires /sondages auprès de la population concernée ou d’un échantillon représentatif.
La moyenne simple ou pondérée des 4 indicateurs peut constituer un indicateur global du changement pouvant être représenté sous la forme d’un baromètre (KPI)
Remontée d’information périodique 1 mois, 1 trimestre, …
Conclusion
L’approche de la résistance au changement décrite dans cet article a un caractère didactique et pédagogique.
Les méthodes et outils partagés ont un caractère générique et peuvent être adaptés à vos contextes.
Retenez bien l’esprit et la philosophie de l’approche et faites preuve d’innovation et de créativité pour l’implémenter et la déployer efficacement dans vos projets respectifs.
J’anticipe un réel plaisir à découvrir vos cadeaux (feedback, critiques, commentaires, suggestions, questions).
N’hésitez pas à réagir à cet article qui sera enrichi par vos contributions.
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C’est une thématique très intéressante afin que tout chef de projet puisse analyser les forces et les faiblesses et de comprendre les vrais démentions de la position de son entreprise. ma question est ce qu’il y’a un lien entre le changement et les risques???
En effet il y a un lien très fort entre changement et risques… car la résistance humaine face a tout changement peut être considérée comme un risque majeur en terme de gestion projets.
Les solutions apportées par la discipline conduite de changement sont une manière de gérer ce risque.
En d autres termes, gérer le changement équivaut a gérer le risque humain qui peut retarder un projet ou parfois le bloquer.
Excellent article cher ami. Bonne continuation. Cordialement.