Dans cet article, je vous partage ma manière personnelle de planifier un projet, issue de mon expérience quotidienne et détaillée dans mon livre « 60 minutes pour maîtriser les délais de vos projets ».
L’objectif est de montrer comment une méthodologie structurée, fondée sur la collaboration et l’anticipation, permet de construire un planning robuste et partagé.
Pour illustrer certains points, j’ai choisi de tester ProjectChef à différentes étapes, afin d’observer comment cet outil peut s’intégrer à ma démarche.
Ce retour d’expérience vise à donner des repères concrets à toutes les équipes projet qui souhaitent challenger ou améliorer leurs pratiques de planification.
Planifier le projet
Commençons par la planification du projet.
1) Identification du travail à faire
Lorsque je débute un nouveau projet, je commence toujours par la création du WBS (Work Breakdown Structure) avec l’équipe.
Ce travail collaboratif permet de :
- Créer une vision partagée du projet, en s’appuyant sur la compréhension de chacun
- Identifier les livrables clés et prendre conscience de l’ensemble du travail à réaliser
- Décider ensemble des regroupements : les lots (work packages) du projet
- Structurer la future arborescence du planning, facilitant la navigation dans le Gantt
Pour cette étape, je privilégie toujours des outils souples et visuels : carte mentale ou organigramme, réalisés en dehors de tout logiciel de planification.
Cette approche permet de faire évoluer le découpage au fil des échanges, sans contrainte technique, et d’impliquer facilement l’équipe dans la construction du projet.
Modèle du PBS / WBS
Découpez le projets en tâches réalisables
2) Saisie et organisation des tâches
J’élabore ensuite le macro-diagramme réseau toujours avec l’équipe.
Cette étape vise à :
- Visualiser les dépendances et les contraintes entre les tâches
- Définir les enchaînements logiques et les éventuels parallélismes
- Identifier les hypothèses structurantes pour le projet
Il n’est pas nécessaire d’aller dans le détail à ce stade.
L’essentiel est de poser les grandes lignes, d’alimenter la réflexion sur les risques et de permettre à chacun de s’exprimer sur les contraintes ou les choix techniques.
Pour les outils, j’utilise généralement un outil digital collaboratif simple, de type diagramme interactif, permettant facilement de modifier les enchaînements en temps réel.
3) Initialisation du Gantt
C’est seulement après ce travail préparatoire que j’intègre un outil de planification de type Gantt, comme ProjectChef.
Cette étape est plutôt facile, avec peu de valeur ajoutée, car tout le travail a été fait en amont.
On saisit les tâches les unes après les autres en cliquant sur le bouton « add new task » et en renseignant le nom et la durée.
On ajoute les liens sur la base du macro-diagramme réseau créé également précédemment.
J’apprécie dans ProjectChef la possibilité de renseigner indifféremment les prédécesseurs ou les successeurs, ce qui accélère la saisie.
Il est important de respecter l’ordre du WBS :
Commencer par les tâches de regroupement (« parent tasks »), puis ajouter les sous-tâches pour garder une arborescence claire et logique.
4) Allocation des ressources et gestion des congés
L’étape suivante est à nouveau collective.
Il s’agit d’assigner les ressources aux tâches et d’affiner les durées prévues.
Le point de vigilance dans cette partie est de bien faire comprendre aux équipes la différence entre charge et durée de la tâche.
Cela amène très souvent de nombreux échanges.
Il est essentiel de rappeler que le planning doit toujours exprimer des durées, car c’est ce qui permet de projeter une date de fin réaliste.
La charge, quant à elle, sert principalement à estimer les coûts.
J’insiste également sur l’importance d’anticiper les périodes d’indisponibilité : congés, fermetures annuelles, périodes de moindre activité.
Pour simplifier, il est souvent judicieux de retirer d’office quelques semaines en été et à la fin de l’année, surtout si l’on ne dispose pas d’un planning détaillé des absences individuelles.
J’ai voulu tester cette fonctionnalité dans ProjectChef, je suis donc retournée dans « Organization settings / application settings », j’ai téléchargé le fichier CSV modèle (« Leave and holidays ») et j’ai ajouté quelques dates non travaillées pour voir comment l’outil se comportait.
Aucun souci, même sans spécifier le nom du congé (en ne mettant que les dates), le planning a automatiquement pris en compte les périodes chômées.
5) Optimisation du chemin critique
Vous aurez constaté que jusqu’à présent, je n’ai jamais mentionné de date de fin à respecter, ceci pour plusieurs raisons.
Focaliser sur la date de fin nous amènerait potentiellement à faire un « rétroplanning » :
On connaît la date de fin du projet, alors on part de cette date et on remonte le temps en identifiant toutes les actions à réaliser. C’est un des gros écueils en planification projet.
Très souvent on se rend compte que l'on aurait dû commencer il y a déjà bien longtemps.
On fixe des délais irréalistes pour que ça rentre entre la date de fin et aujourd'hui.
On reste focalisé sur les tâches principales et on oublie de planifier une grande partie du travail à réaliser.
Si on utilise un outil de planification, il est impossible de mettre à jour l'avancement du planning avec uniquement des liens Débuts-Fins. Un vrai casse-tête la plupart du temps.
Une autre raison, c’est qu’en focalisant uniquement sur cette date de fin, les équipes en viennent à prendre de mauvaises décisions, augmentant les risques là où ce n’est pas nécessaire.
Le mieux est donc de suivre la méthode du chemin critique qui permet simplement d’optimiser là où c’est nécessaire après avoir suivi les étapes précédemment décrites.
On optimise uniquement les tâches qui ont un impact direct sur la date de fin. Il est inutile de mettre tout le monde sous tension dès le démarrage.
6) Établissement de la planification initiale
Il ne reste plus qu’à figer la planification initiale qui servira de référence pour le pilotage du projet.
En effet, cela permettra de comparer l’avancement réel à la feuille de route que l’on vient de se fixer.
Piloter et suivre l’avancement
Voici les étapes relatives au pilotage et au suivi de l'avancement du projet :
1) Pilotage du projet
J’insiste souvent sur la notion de pilotage en opposition au suivi du projet.
- Suivre est plutôt un verbe passif, comme si on constatait les retards.
- Le pilotage nous ramène plus vers un verbe d’action qui nous rend proactif vis-à-vis de l’avancement de notre projet et de ses éventuelles dérives.
Ainsi, nous pouvons anticiper, alerter, et agir dès qu’un écart se profile.
Nous avons plus de leviers d’action, moins coûteux et nous pouvons plus facilement solliciter l’équipe pour trouver des solutions collectives.
2) Mise à jour de l’avancement en équipe
Le planning, loin d’être un document figé, doit devenir un outil vivant et central :
- Il structure les échanges
- permet de détecter les signaux faibles (retards, surcharges, dépendances critiques)
- et favorise les arbitrages.
J’organise systématiquement des points d’avancement à intervalles réguliers (hebdomadaires ou bimensuels selon la taille du projet), où chacun est invité à partager ses avancées, ses difficultés et ses alertes.
Ces réunions sont l’occasion de réaffecter des ressources, de revoir les priorités ou d’ajuster les échéances en toute transparence.
3) Visualisation individuelle
Tout au long du projet, il va falloir s’assurer que le projet ne dérive pas trop, qu’il ne s’éloigne pas de la planification initiale que l’on vient de définir.
Pour cela, il faut se référer très fréquemment au planning, inviter l’équipe à le consulter régulièrement individuellement.
ProjectChef propose deux vues complémentaires pour le suivi des tâches :
- le Kanban
- et le calendrier.
L’outil facilite la visualisation du travail à accomplir grâce à la bascule rapide entre les deux vues Kanban et Gantt.
Elles permettent à chaque membre de l’équipe de visualiser rapidement ses priorités et d’actualiser l’état d’avancement.
Il est également possible de recevoir des notifications pour être informé des échéances à venir.
4) Mise à jour de l’avancement
Renseigner l’avancement dans un planning est une tâche perçue comme facile et pourtant elle est loin d’être évidente.
Il faut s’intéresser autant au travail déjà réalisé qu’à celui restant à faire (le Reste à Faire – RAF).
J’ai particulièrement apprécié la logique de dépendance de ProjectChef :
Il est impossible de marquer une tâche comme terminée tant que son prédécesseur n’est pas achevé, sauf à supprimer explicitement la dépendance.
Cette rigueur évite les incohérences dans le suivi du projet.
En revanche, l’outil, comme beaucoup d’autres, n’émet pas d’alerte ou de suggestion lorsqu’on ajoute un pourcentage d’avancement sur une tâche planifiée dans le futur.
Il faut toujours rester vigilant, cela ne fait aucun sens de mettre une tâche comme 100% achevée dans le futur.
Si elle est terminée, il faut supprimer les liens concernés (les prédécesseurs) et replanifier le démarrage de la tâche à une date antérieure à aujourd’hui.
Ainsi, les tâches « successeurs » pourront automatiquement se recaler à la bonne date et les ressources seront informées de leur nouveau planning.
Cela conduit d’ailleurs très souvent à organiser une réunion avec les équipiers du projet afin de se réorganiser en fonction de cet avancement.
5) Reporting et indicateurs
Il est indispensable pour un bon pilotage de suivre des indicateurs adaptés.
Le choix de ces indicateurs va dépendre des objectifs du projet et de ses enjeux et contraintes.
Ces indicateurs doivent être partagés et discutés lors des points d’avancement, pour permettre à chacun de se situer et de contribuer à la résolution des problèmes.
Je recommande de mettre en place quelques indicateurs simples, mais robustes :
- Pourcentage d’avancement global et par lot
- Nombre de tâches en retard ou à risque
- Respect des jalons clés
- Charge consommée vs charge prévue
La version payante de ProjectChef propose de nombreux indicateurs sur lesquels je reviendrai dans un futur article.
J’ai également testé l’export du planning au format tableur dans ProjectChef.
Cette fonctionnalité permet de réutiliser les données pour d’autres analyses ou présentations imposées par l’organisation.
L’export répond bien aux besoins pour partager ou retraiter le planning en dehors de l’outil.
Gérer les risques et leurs impacts sur le planning
La gestion des risques est indissociable de la planification :
Chaque étape du planning peut révéler des risques, et chaque risque identifié peut impacter la structure ou le déroulement du planning.
1) Le planning, source d’identification des risques
Le planning permet d’alimenter l’analyse de risques.
En effet, de très nombreux risques peuvent être identifiés lors de la phase de construction du planning, mais également lors du pilotage.
- Dépendances critiques entre tâches ou lots
- Ressources rares ou sur-sollicitées
- Hypothèses techniques incertaines
- Délais serrés ou marges insuffisantes
Il est essentiel de documenter ces risques au fil de l’eau, en les intégrant dans le registre des risques du projet.
Par exemple :
Si une tâche clé dépend d’un fournisseur externe, un retard de livraison doit être identifié comme un risque majeur, avec des actions de mitigation (plan B, double sourcing, etc.).
2) De la gestion des risques vers le planning
Inversement, l’analyse des risques permet d’ajuster le planning :
- Allonger la durée de certaines tâches pour intégrer des marges de sécurité
- Avancer des activités critiques pour sécuriser les livraisons
- Réaffecter des ressources pour limiter l’impact d’absences ou de départs
- Ajouter des jalons de contrôle pour détecter plus tôt les dérives
Cette boucle d’ajustement planning/risques doit être continue :
A chaque point d’avancement, il est utile de revisiter le registre des risques, d’actualiser les probabilités et impacts, et de réviser le planning en conséquence.
Le module sur la gestion des risques dans ProjectChef semble prometteur :
Il permettrait de structurer les actions de prévention et de suivre les indicateurs associés, mais je n’ai pas encore pu en juger concrètement.
Je reviendrai dessus prochainement.
3) La culture du risque
Enfin, la gestion des risques n’est pas une démarche ponctuelle :
Elle doit s’inscrire dans la culture projet.
Plus l’équipe est sensibilisée à l’identification et au traitement des risques, plus elle sera réactive et résiliente face aux aléas.
Un planning robuste n’est pas un planning figé, mais un planning capable de s’adapter rapidement aux imprévus, grâce à une gestion proactive des risques et à une communication transparente.
Conclusion
En définitive, la réussite d’une planification de projet ne tient pas seulement à la maîtrise d’un outil, mais avant tout à l’application d’une méthodologie claire, structurée et partagée.
L’implication de l’équipe, la capacité à anticiper les risques et à piloter collectivement l’avancement sont les véritables leviers de la performance projet.
Les solutions numériques comme ProjectChef apportent une réelle valeur ajoutée : elles facilitent la visualisation, la mise à jour et le partage du planning, tout en offrant des fonctionnalités qui soutiennent la collaboration et la gestion proactive des aléas.
Mais il est essentiel de rappeler que ces outils doivent rester au service de la méthode et de la dynamique d’équipe, et non devenir une fin en soi.
Une démarche de planification efficace, c’est avant tout un dialogue continu entre la vision globale, le détail opérationnel et la gestion des incertitudes.
C’est la capacité à ajuster, à apprendre et à mobiliser l’intelligence collective face aux imprévus.
Au final, quelle que soit l’approche ou l’outil choisi, c’est la rigueur du processus, la transparence dans le pilotage et la culture du risque qui feront la différence entre un projet subi et un projet maîtrisé.
