La version 7 du PMBOK commence avec le chapitre « Un système de création de valeur » !
Un chef de projet n’est pas quelqu’un seulement responsable de la gestion des tâches et des ressources, mais aussi de la compréhension et de la maximisation de la valeur de ses projets.
Dans l’approche SAFe 6.0, c’est la même chose.
Le but ultime d’un projet est de délivrer un service, un produit qui apporte de la valeur !
Nous allons donc étudier le concept de valeur en détaillant les points du sommaire.
Qu’est-ce que la création de valeur ?
Selon le PMI® (Project Management Institute), la valeur d'un projet est définie comme "le rapport entre les bénéfices attendus du projet et les coûts totaux estimés pour le réaliser".
Pour comprendre la valeur d'un projet, il est essentiel de connaître les attentes des parties prenantes, les objectifs du projet et les bénéfices attendus.
L'APM (Association for Project Management) souligne l'importance de l'analyse de la valeur, une technique qui permet d'améliorer la valeur d'un projet en identifiant les fonctions auxquelles les utilisateurs attachent de la valeur et en éliminant ou en réduisant celles qui n'en ont pas.
Cette technique, aide les chefs de projet à prendre des décisions éclairées sur les fonctionnalités à inclure dans le projet, en fonction de leurs valeurs pour les utilisateurs finaux.
"Un projet est un ensemble de livrables qui sont des résultats apportant des "bénéfices" à l’organisation.
On peut alors décrire un bénéfice comme une chose présentant un intérêt, ayant de l'importance ou de l’utilité.
Il est important que le projet soit intégré dans le système projets / programme / portefeuille :
- Le projet se concentre sur les livrables
- Le programme sur l’efficacité et l’optimisation des ressources
- Le portefeuille priorise la création de valeur en fonction de la stratégie"
La réussite du projet permet de créer de la valeur pour l’entreprise, en la faisant passer d’un état actuel à un état futur désiré.
On peut définir la valeur comme la somme des bénéfices tangibles ou intangibles livrés par le projet.
Ces bénéfices peuvent prendre différentes formes, telles que :
- Des économies de coûts
- Des revenus supplémentaires
- Une amélioration de la qualité
- Une augmentation de la satisfaction client
- Une réduction des risques
- Une amélioration de la réputation de l'entreprise…
Pour optimiser la création de valeur, il faut définir clairement les objectifs du projet et s'assurer que ces objectifs soient alignés sur les besoins et les attentes des parties prenantes.
Cela implique également de prendre en compte les coûts et les risques associés au projet, ainsi que les avantages potentiels qu'il peut apporter.
Comment maximiser la valeur d’un projet ?
Maximiser la création de valeur implique de mettre en place une approche de gestion de projet axée sur la valeur.
Cela veut dire que les décisions seront prises, non seulement en fonction des coûts et des délais, mais également en fonction de l’impact sur la création de valeur.
Comment peut-on au mieux maximiser cette valeur ?
1) Planification stratégique
On appelle planification stratégique le fait de :
- Définir les objectifs
- Identifier les parties prenantes et leurs attentes
- Déterminer les ressources nécessaires
Le PMI propose l'utilisation du Business Case.
Un document dans lequel on décrit les raisons pour lesquelles le projet est entrepris, le contexte dans lequel on se trouve, fournissant ainsi une justification pour l'investissement.
"ATTENTION :
Dans un Business Case, il y a une partie coût et une partie valeur/bénéfice.
Le chef de projet possède un certain contrôle sur les coûts, la qualité et les délais de livraison. Cependant, on ne remet en général pas en cause les suppositions concernant la valeur.
S’il s’avère que le projet n’est pas un succès en termes de valeur car les suppositions initiales de bénéfices s’avèrent fausses, ce n’est pas de la responsabilité du chef de projet."
2) Exécution agile
SAFe recommande d’utiliser le concept de Business Agility Value Stream (BAVS) pour maximiser la valeur commerciale.
L'approche agile implique de livrer rapidement et fréquemment des incréments de valeur.
Le travail se fait par itération et par incrément, ce qui permet aux équipes de se concentrer sur la livraison de valeur et de pouvoir s'adapter rapidement aux changements.
3) Gestion des parties prenantes
La gestion efficace des parties prenantes est essentielle pour maximiser la valeur du projet.
Le PMI et l'APM recommandent d'identifier les parties prenantes, de comprendre leurs attentes et de les impliquer activement dans le projet.
"Une des principales critiques faites à l’approche traditionnelle (waterfall, en V) est le manque d’implication des parties prenantes durant l’exécution.
De ce fait, la validation des livrables est faite trop tard, et il est plus difficile de corriger le tir.
Aujourd’hui il est indispensable d’avoir une implication constante des parties prenantes pour être capable d’agir rapidement."
Le sponsor, le demandeur, le client sont des parties prenantes clés : ce sont eux qui vont évaluer le résultat du projet, confirmer la valeur.
Cependant, il est recommandé de définir en amont la valeur attendue et comment la mesurer, afin d’éviter les modifications du cahier des charges sans fin.
4) Mesure de la valeur
La valeur doit être mesurée.
Le PMI recommande l'utilisation d'indicateurs de performance clés (KPI = Key Performance Indicator) pour mesurer la valeur du projet.
Ces KPI peuvent commencer par le retour sur investissement (ROI = Return Of Investment), ou la satisfaction des clients ou la réduction des coûts.
Un point clé est se mettre d’accord sur la liste des KPI, leurs valeurs (minimum, optimum, maximum), au début du projet, dans le cahier des charges.
Sinon, il devient très difficile de valider le livrable à la fin du projet.
Quelques exemples de KPI :
Voici quelques exemples de KPI pour des projets orientés livraison de valeur :
- Taux de satisfaction client : mesure le niveau de satisfaction des clients avec les livrables du projet.
- Taux de défauts/erreurs : mesure le nombre de défauts ou d'erreurs dans les livrables du projet.
- Taux de disponibilité : mesure le pourcentage de temps pendant lequel un produit ou un service est disponible pour les utilisateurs finaux.
- Taux de qualité : mesure le pourcentage de livrables du projet qui répondent aux normes de qualité établies.
- Taux de conversion : mesure le pourcentage de visiteurs du site web ou du magasin qui effectuent un achat.
- Valeur moyenne des commandes : mesure la valeur moyenne des commandes passées par les clients.
- Taux de rétention des clients : mesure le pourcentage de clients qui effectuent des achats répétés.
- Taux de retour des produits : mesure le pourcentage de produits retournés par les clients.
Les défis de la maximisation de la valeur du projet
Un projet est une entité dynamique qui évolue au cours du temps.
En conséquence sa valeur aussi.
Il existe donc des défis à relever pour maintenir et maximiser la valeur du projet :
1) Les changements dans les attentes des parties prenantes
Les attentes des parties prenantes peuvent changer au cours du projet, ce qui peut affecter la valeur perçue du projet.
Un état d’esprit Agile, permet de mieux appréhender ce phénomène.
"ATTENTION :
Ici, le chef de projet doit constamment évaluer la situation, afin de savoir si les évolutions de cahier des charges résultent de l’environnement externe, du résultat du projet ou plutôt d’un manque de clarté du côté demandeur.
Il ne faut pas oublier que le projet s’intègre dans un portefeuille, et que certains arbitrages se feront à un plus haut niveau."
2) La complexité du projet
Les projets complexes peuvent rendre difficile l'identification et la maximisation de la valeur.
En effet, en avançant dans l’exécution du projet, il peut s’avérer que les risques initialement évalués sont plus importants que prévu.
Il peut être nécessaire de décomposer le projet en entités mieux gérables.
Il est de toute façon essentiel de bien définir les différents livrables du projet, voire de structurer l’approche dans un système Projet/Programme/Portefeuille pour augmenter l’efficacité.
3) Les contraintes de ressources
Les contraintes, voire le manque de ressources peuvent limiter la capacité des chefs de projet à maximiser la valeur du projet.
Ils doivent donc les gérer efficacement, s’appuyer sur les structures programmes et portefeuilles pour les optimiser, et en conséquence maximiser la valeur.
Comme il a été écrit plus haut, le projet s’insère dans un système de programme et de portefeuille.
L’évaluation de la valeur créée ne se fait pas seulement au niveau projet, mais également au niveau Portefeuille.
L’approche MVP
MVP signifie "Minimum Viable Product" (Produit Minimum Viable).
1) Définition
Il s'agit d'une approche de gestion de projet qui se concentre sur le développement d'une version simplifiée d'un produit ou d'un service, avec juste assez de fonctionnalités pour satisfaire les premiers utilisateurs et fournir une valeur initiale.
On se concentre donc sur les fonctionnalités qui apportent de la valeur !
Le concept de MVP a été popularisé par Eric Ries dans son livre "The Lean Startup".
Il est souvent utilisé dans les environnements de démarrage et de développement Agile, où l'accent est mis sur la rapidité et la flexibilité.
2) Avantages
Le MVP a plusieurs avantages pour la gestion de projet :
- Réduction du temps de développement : En se concentrant sur les fonctionnalités essentielles, le MVP permet de réduire le temps de développement et de lancer plus rapidement le produit ou le prototype sur le marché
- Réduction des coûts : Le développement d'un MVP demande moins de ressources que le développement d'un produit complet, ce qui permet de réduire les coûts
- Validation du marché : Le MVP permet de tester le marché et de valider les hypothèses sur les besoins des clients. Les commentaires des premiers utilisateurs, peuvent être utilisés pour améliorer le produit et s'assurer qu'il répond aux besoins du marché, ou même l’annuler, si les premiers retours ne sont pas positifs
- Apprentissage rapide : Le MVP permet d'apprendre rapidement et d'itérer sur le produit en fonction des évaluations des utilisateurs. L’approche itérative permet de s'adapter rapidement aux changements du marché et aux besoins des clients
Le MVP n'est pas un produit final, mais plutôt une étape dans le processus de développement du produit.
Il est très lié au concept d’innovation.
Une fois que le MVP a été validé sur le marché, il peut être amélioré et développé en fonction des commentaires des utilisateurs et des besoins du marché.
C’est aussi un moyen de minimiser les investissements, lorsqu’il s’avère que le produit en question n’est pas viable après premiers tests et analyses.
En résumé :
Le MVP est une approche de gestion de projet liée à l’innovation, qui se concentre sur le développement d'une version simplifiée d'un produit ou d'un service, avec suffisamment de fonctionnalités pour fournir une valeur initiale.
Il permet de réduire le temps de développement, de réduire les coûts, de valider le marché et d'apprendre rapidement.
Le VMO (Value Management Office)
VMO signifie "Value Management Office" (Bureau de gestion de la valeur).
1) Définition
C’est une fonction récente dans le domaine de la gestion de projets.
Cela vise à maximiser la valeur des projets et des programmes en fournissant un soutien et une expertise en matière de gestion de la valeur.
Pour les projets faisant partie du périmètre du VMO, les chefs de projet auront plus de définitions, de directrices, de supports pour optimiser la valeur intrinsèque de leurs projets.
Le VMO :
- Est responsable de la mise en œuvre et de la maintenance d'un cadre de gestion de la valeur. Ce cadre comprend une gouvernance, des processus, des outils et des techniques pour identifier, mesurer, suivre et optimiser la valeur des projets et des programmes
- Travaille en étroite collaboration avec les chefs de projet, les parties prenantes et les autres fonctions de l’organisation pour s'assurer que les projets et les programmes sont alignés sur les objectifs stratégiques de l'organisation et qu'ils génèrent une valeur maximale.
2) Responsabilités
Les responsabilités du VMO peuvent inclure :
- Analyser et valider les bénéfices attendus
- Communiquer avec les parties prenantes demandeurs d'activité et les tenir informés des questions liées aux bénéfices
- S'assurer que les bénéfices des projets sont bien en phase avec les objectifs stratégiques de l'organisation
- Impliquer des équipes interfonctionnelles pour concrétiser pleinement les bénéfices
- Fournir les outils et les processus appropriés pour surveiller et mesurer les bénéfices
En résumé :
Le VMO est une fonction organisationnelle clé pour maximiser la valeur des projets, des programmes et des portefeuilles.
En fournissant un soutien et une expertise en matière de gestion de la valeur, le VMO aide les chefs de projet et les parties prenantes à aligner les projets sur les objectifs stratégiques de l'organisation et à générer une valeur maximale.
Conclusion
Comprendre et maximiser la valeur d'un projet est une responsabilité clé des chefs de projet.
C’est à la fois un moyen de rendre la gestion de projet plus intéressante, qu’une manière d’augmenter sa compréhension d’une entreprise, d’un secteur d’activité et de progresser dans la carrière.
En fin de compte, la création de valeur pour un projet permet de garantir que les ressources investies dans le projet sont utilisées de manière efficace et efficiente, et que les parties prenantes impliquées dans le projet bénéficient des avantages escomptés.
